HRBP中文是人力资源业务伙伴，一般都会负责大大小小不同的业务部门，在业务部门里无论有啥和HR有关的事情都要找HRBP。
所以，HRBP就好像是一个小公司的HRD，业务部门的方方面面都要照顾到。
解决业务侧的问题需要调动招聘、培训发展、全面薪酬、共享服务中心等各种HR团队资源。
但是，这些资源又都不直接汇报给HRBP，所以就要考验HRBP的横向协调沟通能力了。
HRBP经常是从业务部门听到声音后，要代表业务去催促招聘，和Reward争论岗位评估结果，联络HRSSC处理紧急需求等等。
但这时又往往反过来被HR内部团队挑战说，公司有公司的流程和政策规定，为什么不管理好业务部门的期望值？
很多时候HRBP都需要在业务需求和公司人事政策之间寻找平衡点。被夹在中间的活真是不好干啊！
一般业务部门只要做好自己的专业就行了，但HRBP为了应对业务各种需求，不但要了解HR全模块的知识，还得懂业务，搞清楚其它部门都在做啥事情。
所以HRBP就得努力和各种业务部门人员聊天，尝试了解各部门的日常工作都是做什么的。但有些业务部门人员对HRBP又会抱着提防的心态，关键事情不和HRBP说，增加了HRBP学习的难度。
反正我觉得如果这些知识HRBP都能有本事掌握得一清二楚了，那还做什么HR，都可以直接做业务部门领导了。
HRBP一年到头到底表现如何做得怎么样，不像SSC有那么多硬性指标可以证明，说实话最后就是业务领导们的一句话。
所以HRBP就必须得深入业务团队，搞好关系混个脸熟。还要经常倾听每一位关键业务领导的声音，看看业务团队遇到了什么困难，有啥HR可以支持的。
各种会议团建HRBP也都要跟着出差参与，露个脸，发个声，提升在业务团队中HR的品牌和价值。建立了信任感，今后才好做工作。
虽说HRBP名义上是战略型角色，但很多公司到最后HRBP不得不做很多事务性工作。
新人来了要找HRBP，团队有矛盾了要找HRBP，离职率高了要找HRBP，要培训了要找HRBP，绩效出问题了要找HRBP，要调薪了要找HRBP，工资有疑问了也要找HRBP，裁员了也要找HRBP......
希望各家公司都能理解HRBP的不容易，给到HRBP更多的支持，让HRBP可以系统学习到更全的业务知识和HR全模块知识。
业务也要信任HRBP，多进行从战略规划角度的深入沟通，明确工作优先度，这样才能让HRBP有的放矢持续成长，而不是到处救火。
快年底了，老板们也要记得今年HRBP的奖金要多发些，明年的涨薪要多加点！
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