想要在历史的潮流中前进，对这场历史性的变革，HR必须与时俱进，拥抱HRBP时代的到来。
在当今企业发展和竞争环境下，HR正面临着转型与升级。想要在历史的潮流中前进，对这场历史性的变革，HR必须与时俱进，拥抱HRBP时代的到来。铭拓带你们先回顾一下从工业革命到当今的人力资源管理的发展简史。
这一时期的业务变化，随着雇主和工人之间的诉求不断增加，工会组织和活动开始出现。这一时期企业关注的最终结果是批量生产。机器的使用和工业化促进了商品的生产发展，让商品产量 不断翻番。
国际上开始形成企业集团，一个集团可能有多个不同业务的分公司。比如福特汽车，既可以生产汽车，又可以生产轮胎。这个阶段业务的变化是出现混合劳动力，而HR管理主要是人事的管理， 管人管事。企业业务的最终结果是以产品和市场为导向，开始关注客户服务。
跨国公司盛行，中国出现了日资、港资、 台资等三资企业和外资企业。HR管理从人事管理转化到对人的管理，尊重人性，以人为本，企业开始为员工提供各种福利， 比如中国南方的工厂包吃包住。企业业务关注的最终结果是客户满意度和产品品质。
互联网经济催生了很多网站，技术革命推动产品更新换代，出现多元股东交叉持股，一家电脑生产公司可能会和一家软件公司合作，以利用彼此的销售渠道。人力资源管理概念开始提出，提倡把人当作资源，意识到人作为资源和劳动力，本身的生命是有周期的，业用人也会受此限制。企业业务关注的最终结果开始转向客户满意度与生产力。生产力提升意味着HR管理要交付的结果，就是人力资源管理所带来的客户满意度。HR管理从对人的管理到人力资源管理，这就是思想、思维的转变。这一时期，很多的企业如娃哈哈、巨人集团等，都出现了爆炸式的增长。
电脑的迅速更新换代，促进互联网经济的飞速发展。在世界范围内“信息与地球村”这一概念逐渐盛行。HR管理开始发展到战略人力资源管理。竞争不再只是国内的竞争， 也不是单纯的行业竞争，而是全球范围内的竞争。此时，企业业务关注的最终结果就是增值，如何在组织中将各项工作价值最大化。
公司形式不断地发生变化，全球化的经济加速了世界范围内的资源跨界整合。在业务变化上，组织的员工逐渐转变为事业型劳动力，变成事业合伙人。比如出版公司，以前靠老板进行资本投资让企业发展臝利，而在新的经济环境下，员工也可以用智力资本作为投资入股尽管越来越多的企业开始设立HRBP 一职，但对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少，导致很多HRBP的转型并不成功，被认 为“盛名之下，其实难副”。
为什么出自人力资源部门的HRBP，更希望向自己所在的业务部门汇报工作，而不是HR部门？
某天早上，某公司的HR去上班，他走进办公室时，贴在墙上的制度文件刚好掉落下来。不难想象，传统的人力资源部大多按照职能模块划分团队，比如招聘、薪酬、培训等，各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布、推行。但在推行中，往往会遇到很多阻碍，难以有效执行，制度文件就成为 一纸空文。反过来，当你向业务部门多走一步，就会思考——
HRBP的使命是确保HR实现组织业务发展战略，贴近业务解决问题。以上这些思考，打破了传统的HR思维模式，实现了 HR增值。以我十几年的从业 经验观察，HRBP不仅是一个职位，更是一种思维方式和卓越的HR能力。
曾有HRBP这样抱怨业务部门：“他们太不专业了！”殊不知，在业务部 门人员的眼里，与业务没有关联的人也不“专业”。
想做好HRBP,我们得先客观地认识自己的“定位”。从字面上理解，HRBusiness Partner,实际上既是HR角色，又是业务伙伴，在精通人力资源知识和技能的前提下，要能够帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提 出解决方案及落实举措，并推动方案的实施。
某公司有很多被淘汰的老式电脑，将它们卖了根本不值钱。在考虑处置策略时，我在想，可不可以把它们给员工使用，但又不能让他们用来玩游戏呢？后来，我给每位员工一个独立的用户名和密码，让他们连接到公司的考勤系统，“自助式”地处理自己的日常考勤数据。如此，既降低了考勤数据处理人员的工作量，又可以让员工积极参与到自己的考勤数据管 理，将数据处理的出错率大大降低。
我们都知道，每到发工资的时候，经常会有员工拿着一个本子来核对考勤记录，上面记录了自己每天加班的工时和日常考勤数据，作为证据，还有部门主管作证，这让HR苦不堪言。一个拥有几万人的企业，如果将所有员工的考勤数据核对下来，这个工作量是很惊人的！但是，我们通过“自助式” 的考勤数据管理，基本上消除了这一现象。
如今，这些淘汰的电脑变成了员工自我管理的“考勤机”。不但学习了哪些课程，还欠缺些什么培训，员工都一目了然，而且公司和员工之间也多了一个沟通的渠道。对于HR来说，从核对考勤数据中解放出来后，就会有更多时间去了解员工的需求，为员工提供更加完善的服务，员工也会更加觉得 受到了公司的尊重。这就形成了一个良性循环的员工关系生态圈。
作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了 HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。确切地说，我们的工作就是为了实现“四大价值”：外部客户的需求价值、投资者的投资价值、内部客户的服务价值以及自我的 发展价值。返回搜狐，查看更多
