实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。
2、与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；
3、向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物；
1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发现突出的成功因素的能力；
2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过程、程序和系统；
3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将其变得可视化并且不断扩充知识。
1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持；
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
第一类是高级的HRBP，这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。这一类HRBP通常会花50%的时间在战略性事务上，其余的精力分配给第二和第三类主要职责。在企业里，他们既是BP，也兼任教练和导师的工作。这一类人的年薪范围在60万-100万左右。在工作中大概只有10%的HRBP职位属于这一类，但是这种人才或者职位都相对比较少。一是因为这一类完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有这样的人才，一个HRBP的职位可能也无法满足他们职业发展的要求。从企业来讲，对于这个级别的人力资源管理者，企业更多的是提供一个人力资源主管或同级别的职位来给予肯定。
第二类是经理级别的HRBP，这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。这一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者。这一类HRBP中，一大部分是从原来的BUHR转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。
第三类是比较偏重于事务性的HRBP，这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与BUHR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在10-15万左右。
即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
第三、双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。
从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”，包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工以及人力资源从业人员等四类。分别站在他们的角度上看人力资源工作，你会发现：一方面，他们对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源扮演多种角色、承担多方面职责；另一方面，人力资源工作也不只是人力资源部或人力资源从业人士的事儿，需要明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管、各司其职，有效协同与配合。
在人力资源领域，一直在提的一个理念是每一个管理者都是人力资源工作者，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。这一理念肯定是对的，因为从根本上讲，事与人不可分割。例如，你想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也只是空谈。再有，公司的业务发展需要什么样的人、搭建什么样的团队，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像联想集团创始人柳传志先生所说，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是与人相关的工作，这是管理者不可推卸的职责。
站在CEO的角度，人力资源工作应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将“人”作为不可或缺的一环，系统地筹划和安排——包括分析公司发展的人才需求，建立从内外部进行人才招募或选拔的体系、主动与CEO和业务部门配合的机制，等等。同时，人力资源部要成为“变革推动者”，配合公司战略的推进，引领或支撑公司的创新与变革。
由于承担着经营的压力、大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，往往将“人”的工作一股脑儿地推给人力资源部。在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该“召之即来，挥之即去”——当需要“人”的时候，人力资源部最好能让合格的人第二天就上岗；当业绩不佳时，让人力资源部一培训，绩效就“立竿见影”地提升……很显然，这些都是不切实际的。
从业务的需求上看，人力资源部门要有商业敏感度，了解业务中的难点、痛点和关键点，主动从人才的角度为业务部门排忧解难。同时，也要成为绩效改进顾问，从业务实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效的干预措施（不限于培训），帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升。在这方面，业务支持和绩效改进是近年来热门的技术、方法和管理实践。
员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护和指导。尤其是在当今时代，竞争加剧，消费者的选择很多，而且消费者的影响力因为“自媒体”、社交媒体工具的普及而空前强大，每一个客户接触点都是“关键时刻”，因此，要让企业的每一位员工都具备饱满的工作热情、掌握必备的工作技能，不仅合规地完成岗位工作，而且按需学习、高效地解决突发问题。
现在，在许多企业中，知识管理是由信息技术部门来推动的。但是，从知识的存在形态上看，大部分知识蕴藏在员工的头脑中，整理出来的那些文档只是“冰山一角”。因此，知识管理其实应该是人力资源部（尤其是企业大学）的核心职责之一。例如，在万达学院，通过案例收集、知识集市、项目复盘、管理改进建议等措施，进行知识萃取、共享和应用；在通用电气克劳顿学习中心，通过群策群力、行动学习等方法，不仅发展管理者的领导力，而且传播最佳实践、激发创新、推动组织变革；而麦当劳在美国伊利诺伊州设立的汉堡包大学，每年都有成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，将公司的标准规范与生产流程知识进行批量复制。
一直以来，人们将人力资源部当作“后系统”或职能部门、成本中心，而不是一项业务。尽管近年来企业学习与发展非常强调设计、评估、投资回报率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的实践。
1、能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
2、能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
3、积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
人力资源业务合作伙伴的理念就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过HR的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。目前，HRBP在我国企业中处于起步阶段，很多企业对于如何在本企业中推行HRBP探讨甚少，经调查，HRBP在国内很多企业中的推行是不成功的。根据国内外HRBP的研究以及一些企业不成功案例来看，国内企业推行HRBP的过程中主要存在以下几方面的问题。
1、组织架构的失衡。HRBP的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。有共享服务中心的支持，HR才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略，完成HRBP的角色。有了人力资源专家，HRBP才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置HRBP的角色，而人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致HRBP要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门，这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业HRBP的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的效果。
2、HRBP的职能和定位不清楚。在一些公司案例研究中发现，许多公司对于HRBP的职责描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的HR工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。此外，对于HRBP的定位缺乏探讨，许多HRBP从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在业务部门推行和实施公司的HR政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些HRBP则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。
3、企业环境不支持。很多企业在推行HRBP时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将HRBP安插在他们部门专门来打小报告的。这样HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。此外，很多企业领导并不真正认同HRBP的价值和有效性，不能在公司树立HRBP工作者的威信，导致HRBP的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对于HRBP不信任，也就无法在部门支持其工作，使得HR-BP无法正常开始工作。
4、HRBP自身素质不够。很多企业HRBP推行不成功是由于HRBP自身素质达不到这一岗位的要求。有些HRBP可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。另一方面，HRBP专业程度和影响力也会影响HRBP发挥作用的大小。
1、从企业来讲，企业可能本身对业务单元的关键考核指标，即KPI不明确，这就导致业务部门不知道、不明确自己的目标，也就不知道基于这些目标，人力资源管理者能够给予什么样的帮助，HRBP也就无法根据这些不明确的目标给予相应的解决方案。有一个刚到一家中等规模美国公司中国总部任职的高级HRBP就经常跟我抱怨，她总是感觉有劲儿使不出。因为公司内部没有成熟的KPI考核体系，需要拿着KPI跟业务部门讨论时，总感觉无从下手。
2、从领导层来讲，目前大部分企业内的业务线领导对于本部门内部人力资源的认识并不是很深刻，他们无法提出一些人力资源管理的诉求。他们不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作给HRBP去做，结果HRBP又回到了BUHR的角色。
3、从HRBP自身来讲，有一些HRBP是从某一人力资源职能模块或者BUHR转过来的，他们本身阅历和经验并不充分，相对年轻，对于战略性的人力资源体系尚欠缺了解，对所在业务部门的业务不熟悉，这些都导致他们无法提供有效的解决方案。
4、人力资源管理工作依然有很多事务性的工作需要处理，HRBP花费了更多的时间来处理这些事务性的工作，而不是研究如何提供战略性的支持，从而逐渐失去了业务部门的信任和关注。
